Il grafico qui sotto di McKinsey ci mostra con cruda chiarezza il potenziale di disruptive innovation del digitale. In quasi tutte le industries (i settori, diremmo noi) i processi di trasformazione del business seguono dei principi comuni e una curva di adozione da parte del mercato (e quindi di trasformazione del business) molto simile.

Le fasi fondamentali sono 3:

– emergere di start-up innovative e competitor imprevisti

– early adopter, prime adozione di nuovi modelli da parte del mercato

– tipping point, cioè l’adozione da parte di una massa critica sufficiente a spostare definitivamente gli equilibri di un business: se non hai innovato fino a qui e non sei competitivo nel nuovo modello, sei fuori.

Pensando al nostro mercato e alle molteplici dichiarazioni, agende, programmi, piani industriali verrebbe da fare una check list per capire a che punto si trovano le varie realtà coinvolte. La possibilità, infatti, che gli stakeholder (azionisti/elettori, management e mercato o cittadini) arrivino a ritenere un’azienda o un pubblica amministrazione “convertita al digitale” quando questa non lo è, comporta il grave rischio che si sorpassi il tipping point senza rendersene conto nella convinzione di essere nella parte alta della curva (“Advanced incumbent“) quando si è già fuori, in quella bassa dei “Laggard“. Quindi il pericolo insito nella digital transformation non è solo aspettare troppo (essere cioè dei Laggard), ma anche convincersi (e convincere) di essersi trasformati senza averlo fatto davvero (specialità in cui noi italiani siamo maestri).

Burt Lancaster impersona il Principe Fabrizio Salina ne Il Gattopardo. Celebre la citazione: “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi.” Ma poi non succedeva mai niente…

Uno dei problemi principali, ad esempio, rilevati da McKinsey, è quello della delega debole, con cui il CEO “affida” l’intera agenda digitale dell’azienda a un Chief Digital Officer a cui manca il potere e l’influenza per attuarla. Ce lo spiega molto bene Paul Willmott in questo video.

Ma possono essere molti i motivi per i quali non si avvia un vero processo virtuoso di digitalizzazione, ma solo di facciata: l’opportunità politica, la mancanza di risorse o di visione, la scarsa cultura tecnologica, il mascherare scelte diverse.

Un primo, veloce modo di individuare i casi di gattopardismo digitale potrebbe essere porsi come domande proprio le sfide che McKinsey individua, per capire se, almeno, siano state affrontate. McKinsey individua 7 dinamiche di “digitization” e 6 “big decisions“. Da questi punti ho provato a estrarre una veloce checklist di 10 punti che, in alcuni casi, potrebbe essere una prima cartina di tornasole per posizionare con sufficiente approssimazione un’azienda nella curva della “digitization”. Il Test è solo un piccolo divertissement, evidentemente, un modo facile e non scientifico di porsi alcune domande che però non fa mai male porsi abbastanza. Sono 10 domande che assegnano un risultato dal 10% (Siete forse dei gattopardi digitali?) a 100% (avete risposto sinceramente?) ;-).